Jenseits von Schuld und Sündenbock: Warum verfahrene Krisen ein Sowohl-als-auch verlangen
Teil 4 unseres Leitfadens «Weiterbildung in Coaching & Supervision: Der Guide für deine Entscheidung» · Lesedauer ca. 5 Minuten
Kurz gesagt: Bei verfahrenen Konflikten liegt das Problem weder nur an einer Person noch nur am System. Das System liefert die Bühne und die Widersprüche, die Person bringt Muster mit, die sie in der Konstellation festhalten. Wirksame Prozessbegleitung nimmt beide Seiten ernst: Sie klärt Mandate und Machtfragen und stärkt zugleich die persönliche Haltung.
«Das Problem ist diese eine Person.» Diesen Satz hören Berater:innen, Supervisor:innen und Führungskräfte fast reflexhaft, sobald Spannungen in einer Organisation eskalieren. Er klingt plausibel: Eine Führungskraft blockiert, ein Mitarbeiter nörgelt, eine Teamleitung wirkt entscheidungsschwach. Der erste Reflex des Managements lautet dann: Lass uns diese Person reparieren oder austauschen.In der systemischen Beratung warnen wir zu Recht vor dieser Sündenbock-Falle. Wer nur das Individuum anklagt, blendet unklare Mandate, schwierige Kulturen und strukturelle Widersprüche aus. Die Gegenposition greift aber genauso kurz: Zu behaupten, die Person sei bloss das unschuldige Opfer der Verhältnisse und müsse an sich nichts verändern, ist eine bequeme Illusion.
Komplexe Konflikte sind kein Entweder-oder, sondern ein Sowohl-als-auch: Das System liefert die Bühne und die Widersprüche, die Person bringt die individuellen Muster mit, die sie genau in dieser Falle festhalten. Echte Veränderung gelingt, wenn beide Seiten gleichermassen ernst genommen und in die Verantwortung geholt werden.
Der Praxisfall: Die vermeintlich «führungsschwache» Teamleiterin
Anonymisiertes, verdichtetes Fallbeispiel aus der Beratungspraxis.Eine neu berufene Abteilungsleiterin wird von der Geschäftsleitung für ein Coaching angemeldet. Der Vorwurf: «Sie muss endlich durchsetzungsstärker werden. Entscheidungen bleiben liegen, das Team tanzt ihr auf der Nase herum, es fehlt ihr an Führungskraft.» Wer den Beratungsprozess eröffnet, stösst auf zwei miteinander verwobene Wahrheiten.
1. Die systemische Realität (das ungefilterte Wasser)
Der langjährige Vorgänger wurde nicht verabschiedet, sondern sitzt als «Senior Expert» mitten im Team. Weil die Geschäftsleitung den Konflikt mit ihm scheute, wurden die Machtverhältnisse nie offiziell geklärt. Informelle Freigaben laufen weiter über seinen Schreibtisch. Dazu herrscht eine Kultur der Fehlerintoleranz: Wer selbst entscheidet, geht ein Risiko ein.Das System hat ein unlösbares Mandat geschaffen: Die Abteilungsleiterin soll formal führen, darf es aber faktisch nicht. Sie dient als Ventil, damit die Führungsschwäche der Geschäftsleitung unberührt bleibt.
2. Die persönliche Realität (die eigene Verstrickung)
Hier endet die Analyse nicht. Die entscheidende Frage lautet: Warum lässt die Abteilungsleiterin diese Konstellation monatelang mit sich machen?Im geschützten Raum der Prozessbegleitung zeigt sich ein starkes persönliches Muster: Sie scheut offene Konfrontation und fürchtet Ablehnung. Statt die unklare Rollenverteilung von Beginn an mit Nachdruck einzufordern, zog sie sich in vorsichtiges Taktieren zurück. Ihre Tendenz zur Harmonie bot dem System die perfekte Andockstelle, um den ungelösten Führungskonflikt bei ihr abzuladen.
Das Sowohl-als-auch: Zwei Hebel für Handlungsfähigkeit
Ein professioneller Begleitungsprozess fächert beide Dynamiken auf und fordert beide Ebenen:
- Entlastung von unberechtigter Schuld: Die Zerrissenheit im Team ist kein persönliches Versagen, sondern ein systemisches Signal. Das nimmt Druck und Selbstabwertung.
- Ermächtigung zur Eigenverantwortung: Gleichzeitig verlässt die Führungskraft die reine Opferhaltung. Sie erforscht ihre blinden Flecken: Wo passe ich mich zu schnell an? Wo verwechsle ich Führung mit Beliebtheit? Welchen inneren Schritt muss ich gehen, um meinen Platz verbindlich einzunehmen?
Was diese Begleitungskompetenz in der Praxis bedeutet
Für Coaches, Supervisor:innen und Führungskräfte heisst das:- Keine faulen Kompromisse: Weder Einzelne an den Pranger stellen noch Systeme pauschal als unveränderbar entschuldigen.
- Gleichzeitigkeit aushalten: Den strukturellen Rahmen bearbeiten und zugleich den Menschen in seiner Haltungsentwicklung fordern.
- Prozessbegleitung statt Schuldzuweisung: Den Raum halten, in dem Betroffene ihre eigene Verletzlichkeit ansehen können, ohne das Gesicht zu verlieren, und den Mut finden, wirksam zu handeln.
Häufige Fragen
Meist ist beides im Spiel. Typische Hinweise auf eine systemische Ebene: Dieselbe Dynamik taucht bei wechselnden Personen wieder auf, Mandate sind unklar, Erwartungen widersprechen sich.
Es kann die persönliche Ebene stärken. Wirkt der Kontext unverändert weiter, bleibt der Effekt häufig begrenzt. Dann braucht es zusätzlich Supervision oder Teamarbeit am Gefüge.
Eine Person, auf die ein Team oder eine Organisation unbewältigte Spannungen überträgt, damit unbequeme strukturelle Fragen unberührt bleiben.
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